“雷军：小米逆转之路”

技术导航【科技在线】 近日，亚布力中国公司家论坛的三十多位理事访问了我们小米企业的总部，亚布力论坛理事长陈东升主持了这场主题为 网络+与中国制造升级 的ceo研讨会。 在会上，我分享了小米的商业模式、价值观，小米在过去遇到了那些困难，以及在今年怎么成功实现了逆转，围绕小米模式，陈东升、张维迎、阎焱、汪潮涌、俞渝、张树新、王兴等理事跟我进行了深度的交流，大家讨论地非常热烈，会后我还带大家参观了小米之家。 由于我当时介绍解读的时间比时间长，下面节选一部分文案跟大家分享。 亚布力中国公司家论坛的三十多位理事 大家对小米存在一点认识差异，首要因为小米属于新物种，有着前所未有的新商业模式结构，所以在不够了解小米的时候很容易误解。比如，小米创业初期很成功，大家就觉得小米模式是王道，网络思维就是厉害，后来小米遇到困难，大家又觉得小米模式不行，网络思维是忽悠。实际上，网络思维是源自网络精神的思维，但不是只有网络才适用，它的本质是透明和高效。网络是0，实业是1，如果实业立不住，再多的网络思维也没有用。 7月份，当我们二季度的业绩逆转后，我们在高管战术研讨会上做了研讨总结，核心文案就是ppt上的这四个问题。 雷军：小米怎么成功逆转 一、小米创业之初，仅仅两年半时间，为什么能够从零做到? 我们今天回想一下，年一个小创业企业拿着三成千上万人民币做手机，进入了全球竞争激烈的领域。这个领域竞争有多激烈呢?国际手机市场上，其实只有两大玩家，一家叫苹果、一家叫三星，你们再想想哪个领域只有两大玩家。在中国市场上，我们入场时有300家，到现在活下来只有20多个，其中前几家我认为基本上能活下来，后面10多个还在抢夺生存权。这是全球竞争激烈的行业。在这么激烈竞争的行业，一个从零开始的创业企业只用两年半干到第一名，到今天我自己都觉得匪夷所思。但是奇迹发生了，为什么? 创办小米是在我卖掉了卓越、金山成功上市、退休了三四年之后，在我40岁的时候决策干的事件。小米想干什么事件呢?我想为中国处理点实际困难，这个实际困难就是当时的国货不够好、价钱很贵，大多数人就去海外买买买。 二、过去两年，小米到底遇到什么困难? 过去两年外界舆论几乎一边倒的觉得我们不行了，那么我们究竟遇到了什么问题?如果不搞清楚我们自身的问题，其实很容易乱决定，尤其是公司遇到压力的时候。我跟一点公司家交流的时候说到四个字：守正出奇。遇到问题的时候，大家希望用奇招来逆转，这是错的。遇到困难一定是某个基本功出了问题，守正比出奇更重要。其实公司都是被自己击败的，只有当你守正了，立住之后至多是好一些差一些，然后你再想奇招如何胜出。尤其是大规模的公司，像小米现在一千多亿的营业额、一万多人的时候，守正很重要。 我们今年一季度的出货量是1362万台，去年几个季度的数字都不好，全球出货量跌出了前五，负面报道很多，甚至今年年初的时候，还有一个评论说 世界没有任何一家手机企业销售下滑后，能够成功逆转的，小米前途堪忧。 为什么手机销量下滑以后不太容易逆转?因为这是供应链全球高度整合的领域，而且上游也是高度垄断，技术迭代又非常快，你的成功是需要很多合作伙伴共同努力才能达成的。如果大家不看好你就意味着投到给你的支持就减少，就会一步一步滑向深渊。 我们遇到了什么困难呢?第一个困难，线上市场遭遇恶性竞争。当我们450亿美金估值出来以后，全部人都觉得他也能干，只要烧钱就行了。所以在过去两年时间里，一点同行在手机市场赔的钱是天文数字。 第二个困难，我们专注线上，但错过了县乡市场的线下换机潮。小米整个商业模式就是为了高品质、高性价比。高性价比是效率革命，要提高效率在当时的市场情况下只有电商能够完成小米要的效率。所以我们在过去几年里面专注于电商，但是有一个天大的缺陷，电商只占商品零售总额的10%，到今天为止90%的人买东西还是在线下买，也就是说就算线上是你的，你也只有10%的市场。在过去几年中小米面临的大问题是战术怎么升级、怎么才能胜出，所以我们痛苦的是怎么高效率做线下。 手机领域普遍定价是价钱价的2-2.5倍，就是你需要花很多钱才能做的动线下市场。原来我们做电商接近零毛利就可以做，今天做线下的时候定价结构就有问题，我要价钱价做电商的并且，又要加的成本做线下，就开始左右手互博、人格扭曲。所以过去两年我们都在进行战术突围，要么就甘于做一个还算不错的手机电商企业，要么想办法提高整个中国零售业的效率，就要有像当年沃尔玛、costco创办时一样的决心来改变中国的商业业态。 第三个困难，高速成长带来的管理挑战。各位想一想，一个企业从十几个体长到超过一万人，天呐，到处漏水。关于我们做的生意我坚持讲是 海鲜 生意，半天就要搞定，否则下午就臭了。上次我们小米cfo周受资说，有一个手机企业老板跟他讲我们做的是 冰块 生意，拿出去太阳一晒就没了。我们的生意很多而杂，而且涉及到巨大的现金流、库存和非常长的周期：订货需要提前4个月，库存周转要求较高。在这种情况下快速成长的企业稍有不慎就是万丈深渊。 其实就是上述三个问题，我觉得这三个问题中要命的是第二个：商业模式能不能突破? 三、今天的小米为什么能够成功逆转? 我们是如何处理刚才提到的三大困难呢?其实在去年年初小米的全员动员会就提了两个字：补课。我觉得要认知到之前我们的第一还很虚，我们还没有真正与之相衬的实力，我们要放下架子从零开始创业，缺啥补啥，对标行业内领先者，保持谦卑的心态。我们就只提了补课，销量都不在我们的计划当中，一再补好课，基础能力上来，还能不赢吗?关键是练好基本功。 这个课具体如何补?第一、组织结构对标，各个领域都有领域的规律。领域中领先的企业在一次次组织优化里面都找到了优解，我们要尊重领域规律，向同行学习。 在业务管理上，核心的是意识到手机工业的多而杂度，需要产供销一体化。我们在手机部、供应链、小米网销售团队分别组建专门的参谋规划协调部门，一年里从0开始树立起超过100人的协同团队。就是这100个体在帮我协调整个庞大的产供销体系联合作战。 在几种能力具备了以后，我今年提了三大命题。我们面临的问题有300个，我说300个处理不了，我们要以革新、质量和交付三个命题为龙头来处理问题。对手机业务来讲，质量是生命线，我们是靠质量在中国成为第一的，我们也是靠质量消灭了全部山寨机，但是今年的问题是对手不是山寨机了，我们的对手是中国公司里面牛x的企业，问题是如何能在质量上全面超过他们? 今年年初，我亲自牵头质量委员会，经过十多次专项会议的讨论，制定了翔实的质量行动纲要，并组建质量办公室专门督办。我们的目标是用品质的铁拳赢得市场。 当然，我在今年年初讲坏的时候已经过去了，很快第二季度就立即有效，我们第二季度出货2316万部，环比增长70%，重返世界前五。现在看来，业绩回来的速度比我们想象要快很多，我觉得它是我们过去一年半夯实基础、苦练内功的必然结果，所以我们又创造了一个奇迹，基本实现逆转。我认为逆转的核心是分清楚了特点和劣势，要点拽住劣势，放弃了kpi和销量，全力夯实基础，保证企业健康运营。 我觉得小米之所以能够逆转，还有一个关键原因是在于革新，因为不革新是逆转不了的，我们在革新方面做了那些事件呢?首先说一个结果，就是我们在困难的时候，今年年初boston consulting group(波士顿咨询企业)发布的世界革新50强报告中，有两家中国企业入选，小米在35位。fast company(快杂志)全球具革新力的企业排名榜上，有6家中国企业入选，小米排在13位。 核心技术革新 什么是核心结束革新?举个例子，我们去年在全球发布了全面屏手机小米mix，惊艳了全球。这款全陶瓷机身的手机屏占比达到了91.3%。我们把这种新手机设计形态命名为 全面屏 。现在包括今年的三星galaxy s8、9月份即将发布的iphone8，大家都跟进了这种设计，整个领域都接受了 全面屏手机 这种定义。我们站到世界的，引领了整个技术的潮流。 小米6变焦双摄 接着再讲在相机上面的投入，小米6被客户高度认同的是：变焦双摄、拍人更美，我们在变焦双摄上比同行旗舰机要好很多，我们找了一个公证处，认真做了小米6和另外两款同行旗舰手机的盲测，有63%的人觉得小米的手机好。其实不光是屏幕，我们孩子啊包括芯片在内的一系列核心元器件方面招揽人才组建业内团队，投入巨大，下了苦功夫，实现了大量核心技术革新。 截至目前，小米已获得授权专利4806件，其中一半是国际专利。去年我们申请了7071件专利，获得了2895项专利。在支撑产品改进不断涌现的并且，这些专利储备也为我们未来进军欧美市场打下了良好的基础。 商业模式革新 理解商业模式革新的本质题眼是 小米是一家什么样的企业 。以前大多数人问过我小米的商业模式是什么，我不太容易一句话说清楚，后来我终于想明白了，因为我们是一个新物种，所以你没有办法定义这家企业是什么。我近把它简单总结成一句话：小米是手机企业，也是移动网络企业，更是新零售企业。我们在移动网络行业做了不少事件，也到了很大规模，今年收入也是过百亿的。而很多还没意识到小米另外的价值：我们从一家电商平台企业已经进化到新零售平台。 小米模式 看了这张图，就更能理解小米全部的战术。小米手机做得好，带动了小米网的销售，小米网做起来以后，又销售了越来越多的手机给客户，然后在小米手机里预置了小米商城app又再次拉动了销售，简单讲就是爆品推动平台，平台又推动爆品，是一种良性互动的模式。 接着我们更大的战术突破是做了小米之家。小米之家是具备电商效率的线下零售店，每平方米的坪效是27万人民币，目前排在世界第二。我认为是小米在过去两年巨大的革新，就是可以用电商价钱做线下零售店! 买手机是一个低频的行为，厂商打了大量的广告说服客户两年买一次，两年以后又需要再打大量的广告。那如何处理这个问题呢?它需要产品组合，我们为此发明了硬件生态链的打法，丰富完整产品组合，用一两百个产品黏住客户。 我们的哲学和全部的企业不一样。我努力的目标就是做高质量的产品，卖的越来越便宜，这是我七年前做小米，能让我自己激动的伟大的梦想。 这个模型的缺点是什么呢?太多而杂，这个体要懂硬件、软件、iot、零售等等，几乎是个 全能型 的模型，这对整个团队的要求非常高，执行难度非常大。全球有哪家企业又能做平台、又能做硬件产品、还能干网络?寥寥无几。小米模式本身有着非常大的难度，在每一个纬度上都有的同行竞争对手，你还必需胜出。 小米模式 这是我们总结的小米模式图，我们叫旋风图，从图上可以清楚看出小米的每个业务都是环环相扣，循序渐进，持续升维。 我们早先建起了小米社区，凝聚了一批手机发烧友。随后做了miui操作系统，miui发布之后我们又做了手机，然后做了小米网电商。电商成功后马上以巨大的决心做了云服务和大数据，然后马上渗透电视和路由器。其实电视也是我们早准备做的，只是我们对产品要求太严苛，发布晚了几个月。做路由器是想做智能家居的中心，接着做了整个网络电商、互娱、生态链、小米之家、网络金融和有品商城(原名叫 米家有品 )。有品商城是以众筹筛选为主的整个网络精品电商平台，目前规模也已经很大了。我们定义有品商城要有2万个sku、小米商城有2000个sku、小米之家有200个sku。 四、小米的核心竞争力到底是什么? 我在小米内部反复讲的话有这么几句：第一是米粉文化，就是和客户交朋友。其实和客户做朋友是件挺难的事。大多数人永远想的marketing做法都是如何把东西更贵地卖给客户，这样的客户都是敌人如何会是朋友?把他口袋里面的钱放到你的口袋就是 抢 。所以如何样能和客户交朋友，是我们全部业务展开的基础。第二做感动人心、价钱厚道的好产品。第三是铁人三项，就是三项基本功：硬件+新零售+网络，第四是实业+投资，用生态链完整产品组合。 小米生态链部门加上小米企业自己的投资部一共投资了200多个企业，覆盖面可能远超大家的想象。我的观点是自己能不干的就不干，因为我们的业务极为多而杂，永远要强调专注、简单。 我们生态链业务快速发展的历程可以比喻为 大船到舰队 。年初联合创始人刘德带着十几个体树立了生态链部门，陆续做了各种产品。现在手环做到了世界第一，空气净化器去年是，实际上也是世界第一。平衡车是世界第一，充电宝是世界第一，扫地机器人也是世界第一。 整个企业获得了145多项工业设计大奖，包括小米手机、电视、盒子、音箱在内。我认为好产品也是要好在设计，在我们8个创始人里面，刘德是art center college of design毕业的，之前担任过北京科技大学工业设计系主任。我在组建小米的时候，认为中国产品要改变设计，以前大家认为品质是功能上的品质，其实感受上的品质也非常重要。各位去了小米之家，就知道今天中国制造业设计出来的东西都是世界的，每天都吸引了很多外国人来我们小米之家 海淘 。 小米之家 小米之家从去年2月份开了第一家，到今年8月份开了156家。目前开一家火一家，坪效非常惊人，仅次于苹果，居世界第二。我们是用和客户交朋友这种理念持续地去思考怎么提高效率，怎么让客户有更好的购物体验。 周末去小米之家，每家都是人山人海。大家觉得零售业不行，其实是以前传下来零售业不行，要想在零售业行业大有可为，关键是达到电商效率，同时与以前传下来的零售业在展示和体验上的特点相结合。 我们小米之家的目标是三年开到1000家，五年内营业收入力争破700亿。目前一家店平均200个平方米，平均营业额在6500万到7000万之间。 如何能在短短一年多时间就做出这样的业绩呢?我觉得关键是小米的价值观。第一是和客户交朋友。你把客户当成朋友，你想对待朋友应该是给到什么样的成本、什么样的服务。第二要有合适的产品组合。第三一再高品质、高性价比。当高品质、高性价比植入客户的印象以后，客户觉得在小米买什么东西都不是要钱的，现在小米之家都是像超市一样摆着筐的，大多数人都是拿着筐买东西。

小米模式的核心是获取客户的信任。 我的观念是把产品做得便宜，让顾客不去想，买东西不看成本，这样的销售效率很高。 客户有利润高的，也有利润低的，请选择。 这就是普通百货商店的方法。 在这里买什么都不需要选。 任何东西都是超值的。 做好了这个，小米的商业模式第一，信誉！ 其实美国的costco做到了这一点。 我们有很多朋友。 他们在costco购物不看成本。 让我们来想想，如果您在做生意，不看成本意味着什么。 我觉得这是生意很高的境界。 你没有必要为了把生意当顾客而看成本。 这是顾客的信任，这是生意的巨大成功。